Edicion N 905 | 15 de diciembre de 2015
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consejos de un multimillonario

SER EL PRIMERO NO ES SIEMPRE LO MEJOR



ESTRATEGIA


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Richard Branson
Fundador de Virgin Group y compañías como Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgin Active. Tiene un blog en ‘www.virgin.com/richard-branson/blog’.
Los lectores pueden enviarle una pregunta a Branson vía correo electrónico a
[email protected]

La primera vez que una unidad de GPS en un auto me preguntó mi preferencia entre tomar la ruta más corta hacia un destino o la más rápida, me sentí confuso. “¿No son lo mismo?”, pensé.

Lo cierto, por supuesto, es que en ocasiones una ruta serpenteante de 16 kilómetros por una autopista quizá tome 10 minutos, mientras que una ruta alternativa de 8 kilómetros a través de vías secundarias podría tomar tres veces más tiempo.

Desafortunadamente, en los negocios no hay dispositivos de GPS que grafiquen claramente el camino a seguir, pero a lo largo de los años he aprendido que la ruta más rápida rara vez es la mejor. Cuando se está trabajando en el lanzamiento de una compañía o un producto nuevos puede ser tentador tratar de apresurar la llegada del producto al mercado, pero a menudo es mejor desacelerar y corregir lo que uno está ofreciendo; probándolo, modificándolo y probándolo una vez más.

Incluso las compañías más exitosas ocasionalmente cometen este error. En 2008, por ejemplo, mientras la competencia para ofrecer almacenamiento en la nube se intensificaba, Apple se apresuró a ofrecer MobileMe, un modelo de suscripción que prometía sincronizar todos los datos que los suscriptores almacenaran en todos sus dispositivos Apple. Pero el servicio tenía una falla importante: no funcionaba gran parte del tiempo. A Apple le tomó tres años de trabajo duro reconsiderar y crear iCloud, un servicio gratuito que Steve Jobs anunció orgullosamente en 2011.

Lo extraño fue que Apple tuvo que ponerse al corriente de nuevo. Los competidores de Apple en el espacio de la nube, notablemente Amazon y Google, habían navegado con pocas dificultades durante esos tres años -esencialmente, apegándose al camino principal-, así es que Apple pudo aprender de sus malas experiencias y recuperarse.

Piensa en esto de esta manera: cuando uno visita una ciudad nueva por negocios, rara vez llega a ver mucho más que el aeropuerto y el centro de la ciudad. Cuando la gente me pregunta lo que pienso de China, por ejemplo, me siento obligado a señalar que solo conozco una pequeña parte de ese enorme país. Mi respuesta habitualmente tengo que expresarla con un “bueno, todo lo que realmente he visto es Pekín y Shanghái, pero…”. Un turista que visita solo Londres conoce poco sobre Gran Bretaña, y uno que solo visita Nueva York y Los Ángeles tiene una mínima comprensión de Estados Unidos.

Mi punto es que uno necesita desarrollar un conocimiento sólido de su mercado y tomarse un poco de tiempo para explorar las posibilidades de su producto o servicio, probarlo con clientes potenciales y pedir su retroalimentación, lo que dará una mucha mejor comprensión del terreno. Y si uno se adentra en algunos de los lugares poco conocidos, explorando algunas ideas inusuales que hayan surgido, tiene más probabilidad de detectar oportunidades que la competencia ha pasado por alto en su apresuramiento.

En Virgin Atlantic, una vez cometimos un error similar durante nuestra batalla con nuestro archirrival, British Airways. Queríamos ser los primeros en introducir una cama plana en nuestra popular cabina de clase ejecutiva, así es que nos apresuramos a sacar un nuevo asiento. Ahora bien, “plano” es un término interesante. Cuando digo que una puerta es plana, ustedes probablemente piensan en una superficie perpendicular, mientras que si digo que una cama es plana, automáticamente piensan en una horizontal. El problema con nuestra presuntuosa nueva “cama plana” era que aun cuando era plana, no era horizontal.

En nuestro apresuramiento por ser los primeros, habíamos tomado la ruta más rápida y producido un asiento que se convertía en una cama plana inclinada en un ángulo de 30 grados. A los pasajeros (incluido yo) les preocupaba que después de caer dormidos, ¡se deslizarían! Y mientras nosotros nos apresurábamos para presentar nuestra nueva idea, British Airways había tenido noticia de nuestro nuevo asiento secreto y se tomó su tiempo para desarrollar una cama plana verdaderamente horizontal, adelantándonos.

Nosotros regresamos a la mesa de dibujo. La segunda vez, presentamos un nuevo asiento horizontal y una revolucionaria nueva configuración de cabina en espiga; y Virgin los volvió a aventajar. Pero ese apresuramiento por ser los primeros nos costó mucho. Fue una lección costosa, que nos recordó que hacer las cosas bien es mejor que presentar primero una idea nueva al mercado, pero muy mala.

Así que cuando estés lanzando un producto o servicio o trabajando en mejorarlo, recuerda la historia de la tortuga y la liebre. La ruta más rápida no siempre te llevará a la meta primero. Y si así sucede, el segundo podría resultar ser el verdadero ganador.

 

 
 
 
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